Satış Hızlanır, Şirket Yavaşlarsa...

Şirketlerde satışla ilgili kararlar genellikle hızlı alınır. Çünkü satış rakamları nettir, ölçülür, anlıktır. Operasyonla ilgili kararlar ise daha yavaştır; sonuçları geç ortaya çıkar, etkisi zamana yayılır. İşte tam bu yüzden organizasyonlar fark etmeden aynı hatayı tekrar eder: hızlı olanı ödüllendirir, ağır olanı görmezden gelir.

Akademide buna “decision bias toward immediacy” deniyor. Yani yöneticiler, etkisi hemen görünen sonuçlara sistematik olarak daha fazla değer verir. Harvard Business School’un organizasyonel karar alma üzerine yaptığı çalışmalar, kısa vadede ölçülebilen performansların, uzun vadeli maliyetleri çoğu zaman gölgede bıraktığını gösteriyor. Satış bu yüzden alkışlanır; operasyon ise sessizce yük taşır.

Oysa şirketin gerçek kapasitesi satış anında değil, satıştan sonra test edilir. Müşteri deneyimi, teslimat, hasar, destek, tahsilat… Bunlar satış tablolarında görünmez ama müşterinin zihninde şirketin tamamını temsil eder. Operasyon bu yüzden yavaş değildir; sadece gerçeğe daha yakındır.

Satış ekipleri çoğu zaman kötü niyetli değildir. Aksine, büyük kısmı şirket için en iyisini ister. Ama organizasyon satıştan “daha fazlasını” isterken operasyonu aynı hızda güçlendirmezse, sistem kendi kendine çatışma üretir. Satış daha çok satar, operasyon daha çok zorlanır, müşteri daha çok hayal kırıklığı yaşar. Sonra dönüp “neden bu müşteri mutsuz?” diye sorarız.

MIT Sloan’da yapılan bir araştırma, satış–operasyon hizasızlığının şirketlerde sessiz tükenmişliğin ana nedenlerinden biri olduğunu gösteriyor. Operasyon ekipleri kendilerini sürekli “söz yetiştirmeye çalışan” tarafta hissediyor. Satış ise her yeni sözleşmeyle farkında olmadan şirketin taşıma sınırını biraz daha zorluyor. Bu bir karakter meselesi değil; sistem meselesi.

İşte tam bu noktada çözüm, satışı yavaşlatmak ya da operasyonu hızlandırmak değil; iki tarafı aynı gerçeğe bakar hâle getirmektir. Pratikte işe yarayan bazı adımlar şunlar:

·       Şeffaf bilgi akışı kurun. Satış, sahada verdiği sözlerin operasyonel karşılığını net biçimde paylaşmalı. Aksi hâlde vaatler kağıt üstünde kalır.

·       Ortak başarı tanımı oluşturun. Satışın başarısı yalnızca kapanan iş değil, o işin sorunsuz yaşatılması olmalı. Operasyonun hedefleriyle satış hedefleri birbirinden kopuk olmamalı.

·       Çatışmadan kaçmayın, yönetin. Satış ve operasyonun farklı düşünmesi bir problem değil, doğru yönetilirse avantajdır. Asıl risk, bu farkın konuşulmaması.

·       “Satabilir miyiz?” sorusunu değiştirin.

Asıl soru şu olmalı: “Bunu sürdürülebilir şekilde taşıyabilir miyiz?”

İyi şirketler bu soruyu satıştan önce sorar.

Kötü şirketler satıştan sonra fark eder.